Barbro Teir,vd för Söderströms Förlag, skriver i sin gästkolumn i management konsultföretaget Interpersonas nyhetsbrev om förväntningarna på Magma.
"Det borde vara drömjobbet: Få resurser till ditt förfogande, friheten att handplocka dina medarbetare och bygga upp organisation och strukturer från noll, givet är bara ett vagt formulerat uppdrag som gänget har möjlighet att påverka och göra just så meningsfullt man kan. Men att börja från tomt bord är framför allt en mycket krävande utmaning. Det vet den finlandssvenska tankesmedjans, Magmas, ledning efter de första månadernas turbulens med internt missnöje och anställda som hoppar av, höga och motstridiga externa förväntningar, och finansiärer som kliar sig i huvudet. Det lärde jag mig när vi startade upp Hufvudstadsbladets veckomagasin Volt för snart tre år sedan. Vi valde att inte presentera ett helt färdigt utvecklat koncept för de nya medarbetarna utan att låta dem vara med och jobba fram produkten, dock med en mycket stram tidtabell. Den första utgivningshösten gick vi alla på knä, gruppen exploderade och imploderade om vartannat, tidningen var mer ojämn och spontan än vad man kunde förvänta sig att läsarna skulle tåla, på modertidningen undrade man mer och mindre högljutt vad vi sysslade med. I vår lilla verkstad grälade och skrattade vi och levde från nummer till nummer, varje vecka lika förvånade - och utmattade - när tidningen faktiskt kunde gå i tryck.
Var det värt det?
Om man vill skapa ett sammansvetsat team som ser slutprodukten som sin, då är det värt att ta risken att inte ha en väldigt tydlig strategi och ett färdigt koncept från början.
Om man vill ha en kultur där utvecklingsarbetet är helt integrerat i produktionen, då är det konstruktivt att låta arbetsprocesser och slutresultat söka sina former på ett ibland smärtsamt sätt. Om man som ledare är ute efter att starta upp verksamheten men inte på sikt vara operativ, då är det bra att ge stort ansvar åt flera medarbetare från början. Återväxten skapas genast.
Men riskerna är stora. Produkten är sannolikt inte den bästa möjliga från början, vilket man bör beakta vid lansering och marknadsföring. Osäkra, utarbetade, pressade medarbetare kan välja att lämna skeppet ifall de tycker att det är på väg att sjunka - också om de anställda varit införstådda med upplägget när de fick jobbena. När frihetsgraden är hög finns det också stort utrymme för intern maktkamp, vilket ställer höga krav på ledarskapet.
För att hålla ihop teamet och få i gång arbetsprocessen krävs det att ledaren är väldigt mycket närvarande, åtminstone utåt sett fullständigt lugn och säker, samtidigt lyhörd för medarbetarna och tydlig i sina linjedragningar. Om strategin ska klarna som ett resultat av kollektiva tankegångar under arbetets gång krävs snabba och konskeventa beslut med klara argument, hela tiden. I normal arbetsledning kommer man långt genom att försöka ta fram det bästa hos varje medarbetare och förädla det; här gäller det att nästan dagligdags också parera människors sämsta sidor.
Kraven är nästintill övermänskliga.
Erfarenheten en sådan som varje chef borde få. Man blir nämligen oerhört ödmjuk av att balansera på en vass egg, med ett avgrundsdjupt misslyckande på ena sidan och en himmelsvid lyckokänsla på den andra. Känslan av att ett plus ett blir tre, av att teamet bär, av att arbetsresultatet blir något nydanande.
Lycka till, tankesmedjan!
http://www.interpersona.fi/multimagazine/web/1-2009/svenska/6_barbro_teir_kolumn.php
